被質(zhì)疑卷款跑路，創(chuàng)始人回應(yīng)：會(huì)退款　　友友用車此前曾宣布公司擁有自有車輛300輛，分布在寫字樓、小區(qū)、郊區(qū)等地近70個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

因?yàn)榧矣肞C機(jī)的性能普遍滿足不了VR的要求，所以VR設(shè)備無法更好的適配這些機(jī)器，不能作為PC機(jī)外設(shè)來使用。由于材料、工藝、配件、技術(shù)等成本都很高，加上出貨量并不高，導(dǎo)致成本過高，售價(jià)也就偏高，普及速度大大降低。

但VR市場(chǎng)規(guī)模短期內(nèi)難以突破，2年后或不會(huì)迎來行業(yè)爆發(fā)說起來，VR這條路其實(shí)也不好走，因?yàn)閂R距離成熟的商業(yè)環(huán)境至少還有3-5年。好在，HTC沒有像其他手機(jī)廠商一樣直接關(guān)門大吉，它還有VR業(yè)務(wù)，這成為HTC的救命稻草。但從HTC手機(jī)這些年的“敗家史”中，我們能看到HTC的企業(yè)運(yùn)營存在著嚴(yán)重的問題，或者說存在一定的體制問題。

第五，VR設(shè)備舒適度不夠，這屬于技術(shù)問題。換句話說，一直到手機(jī)業(yè)務(wù)退出歷史舞臺(tái)之前，HTC仍舊只是個(gè)手機(jī)組裝工廠，與富士康等代工廠商最大的區(qū)別，估計(jì)也就是其所擁有的HTC品牌了。

所以，王雪紅帶領(lǐng)HTC轉(zhuǎn)戰(zhàn)VR，不是說一定要執(zhí)著的帶著賭徒心理去攻VR，而是到了一個(gè)不得不作出選擇的時(shí)候。

甚至有時(shí)會(huì)“棄馬保車”也未嘗不可，至少能優(yōu)先保住企業(yè)的生存，其后才有可能再圖發(fā)展。從用戶角度看，好的創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)該重新定義了用戶的價(jià)值特點(diǎn)，從一個(gè)全新的維度切入現(xiàn)有市場(chǎng)，滿足用戶的核心需求。

創(chuàng)新工場(chǎng)主要就是這種模式，我們從IT桔子看創(chuàng)新工場(chǎng)的投資統(tǒng)計(jì)，很容易發(fā)現(xiàn)他們的投資習(xí)慣符合我們剛才說的三個(gè)要素：投資行業(yè)分散但項(xiàng)目很多(20個(gè)行業(yè)數(shù)百個(gè)項(xiàng)目)、投資金額較低(主要是數(shù)百萬、數(shù)千萬量級(jí))。在這個(gè)階段，企業(yè)通常已經(jīng)走出了死亡之谷進(jìn)入成長(zhǎng)期，擁有了較為清晰的商業(yè)模式。

iPhone則借著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，用“應(yīng)用生態(tài)體系”，這一全新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)因素，徹底打敗了以諾基亞為首的傳統(tǒng)手機(jī)制造商，顛覆了整個(gè)手機(jī)行業(yè)。在標(biāo)的企業(yè)的生命周期里，最佳的投入時(shí)點(diǎn)是其營收增長(zhǎng)率由低變高的拐點(diǎn);同樣最佳的退出時(shí)點(diǎn)則是其增長(zhǎng)率由高變低的拐點(diǎn)。